MEMBUAT GARIS VERTIKAL, HORIZONTAL, DAN DIAGONAL DENGAN OPENGL

GRAFIK KOMPUTER DAN PENGOLAHAN CITRA

PENGENALAN OPENGL

Tahun 1980-an, mengembangkan perangkat lunak yang dapat berfungsi dengan berbagai hardware grafis adalah tantangan nyata. Pengembang perangkat lunak antarmuka dan kebiasaan menulis driver untuk setiap perangkat keras yang menjadikannya semakin mahal dan mengakibatkan banyak duplikasi.

OpenGL Dikembangkan oleh Silicon Graphics (SGI) pada tahun 1990-an. Pendahulu openGL adalah IRIS GL dari Silicon Grapics, yang pada awalnya berupa GL(Glut Library) 2D, yang berevolusi menjadi API program 3D untuk workstation canggih milik perusahaan tersebut.

OpenGL (Open Graphics Library) adalah suatu spefikasi grafik yang low-level yang menyediakan fungsi untuk mempermudah pekerjaan atau untuk keperluan – keperluan pemrograman grafis (Graphics Programming / GP), termasuk grafik primitif (titik, garis, dan lingkaran). OpenGL(Open Graphic Library) adalah sebuah library terdiri dari berbagai macam fungsi dan biasanya digunakan untuk menggambar sebuah objek 2D ata 3D. OpenGL bersifat Open-Source, multi-platform dan multi-language.

OpenGL juga merupakan suatu antarmuka pemrograman aplikasi (application programming interface (API) yang tidak tergantung pada piranti dan platform yang digunakan, sehingga OpenGL dapat berjalan pada sistem operasi Windows, UNIX,SGI, Linux, frreBSD dan sistem operasi lainnya.

OpenGL pada awalnya didesain untuk digunakan pada bahasa pemrograman C/C++, namun dalam perkembangannya OpenGL dapat juga digunakan dalam bahasa pemrograman yang lain seperti Java, Tcl, Ada, Visual Basic, Delphi, maupun Fortran. Namun OpenGL di-package secara berbeda-beda sesuai dengan bahasa pemrograman yang digunakan

MEMBUAT GARIS VERTIKAL, HORIZONTAL, DAN DIAGONAL DENGAN OPENGL

Pertama kali yang akan kita lakukan untuk membuat berbagai macam garis dengan OpenGL adalah klik di sini .

MANAJEMEN TUGAS III

 DESAIN KOORDINASI (SO 4.1)

PENGENALAN DAN RUANG LINGKUP

        Proses koordinasi desain memastikan bahwa semua kegiatan yang berhubungan dengan layanan baru dan berubah dipahami dan terkoordinasi. Ini termasuk pekerjaan desain yang termasuk dalam perubahan proyek dan dukungan bekerja maupun kegiatan pemasok.

        Desain koordinasi bertanggungjawab untuk memastikan bahwa desain layanan dan infrastruktur pendukung mereka konsisten dan sesuai dengan bidang hadir persyaratan serta mengambil ke account muncul persyaratan.

        Proses koordinasi desain adalah bagian penting dari tahap dasain layanan siklus hidup Layanan ITIL dan menyoroti kebutuhan untuk mengkoordinasikan , mengendalikan dan memantau berbagai kegiatan yang dilaksanakan dalam desain layanan. Koordinasi tersebut pengendalian dan pemantauan memastikan konsistensi dicapai,. Tanpa koordinasi desain, ada resiko bahwa desain layanan kegiatan menjadi tidak konsisten dan tidak memberikan kontribusi untuk realisasi kebutuhan bisnis.

MAKSUD DAN TUJUAN

        Itu adalah tujuan desain koordinasi untuk memastikan bahwa semua aktivitas desain konsisten dan terkoordinasi. Ini ermasuk pekerjaan desain yang termasuk dalam perubahan proyek dan dukungan bekerja maupun kegiatan pemasok. Lingkup desain koordinasi adalah semua layanan desain aktivitas.

        Tujuan mecakup koordinasi desain layanan, proses, teknologi dan arsitektur serta layanan manajemen metric dan mengumpulkan system informasi. Selain itu, koordinasi desain memiliki tujuan :

-          - Perencanaan dan koordinasi desain memiliki tujuan

-          - Menghasilkan layanan paket desain

-          - Mengelola kriteria kualitas

-       - Memastikan bahwa model layanan dan solusi mengkonfirmasi untuk strategis, arsitektur dan tata kelola persyaratan.

Sederhananya, desain koordinasi membawa pemerintahan dan control untuk berbagai kegiatan layanan desain.

KONSEP DASAR

Ada banyak kegiatan yang sering berjalan secara paralel yang membentuk desain layanan. Beberapa kegiatan ini adalah profil tinggi, beberapa kurang begitu. Ada risiko bahwa beberapa layanan desain kegiatan beroperasi dalam kekosongan dipsahkan dari kegiatan desain lainnya dan pengelolaan operasional berkelanjutan layanan yang ada.

Desain koordinasi harus memastikan bahwa semua aktivitas desain dipahami, dikomunikasikan dan dikendalikan dengan informasi tentang persyaratan revisi atau perubahan dalam lingkungan operasi. Desain koordinasi mengambil pandangan holistik atau makro diseluruh dasain aktivitas meninggalkan tim desain individu untuk berkonsentrasi pada aktivitas mikro.

KEGIATAN

Aktivitas utama dalam desain koordinasi adalah :

•           Produksi dan pemeliharaan desain standar, kebijakan dan pedoman untuk menutupi semua layanan desain kegiatan dan proses
•           Kelola dan monitoring untuk memastikan bahwa persyaratan bisnis yang relevan yang diakui dan dimasukkan dalam layanan desain kegiatan
•           Prediksi dan perencanaan pemanfaatan kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk layanan desain kegiatan
•           Prediksi dan perencanaan pemanfaatan kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk layanan desain kegiatan
•         Pelacakan kemampuan dan pemanfaatan sumber daya terhadap rencana seluruh kegiatan layanan desain
•   Manajemen masalah desain dan risiko
•  Tutup penghubung dengan daerah proyek dan mengubah desainer seluruh layanan desain kegiatan untuk memastikan konsistensi

TANTANGAN

Perawatan haus diambil untuk memastikan bahwa desain koordinasi mempertahankan tampilan yang tingkat tinggi desain kegiatan tidak mendapatkan terlalu terlibat dalam pekerjaan desain tingkat yang lebih rendah.

Ada juga risiko bahwa desain koordinasi tidak dilihat sebagai memiliki kewenangan yang memadai dalam organisasi untuk menegakkan penggunaan yang pedoman, standard dan kebijakan. Ini sangat mungkin terjadi ketika berhadapan dengan profil tinggi besar proyek-proyek yang anggaran dan sumber daya  yang kaya. Desain koordinasi harus memastikan bahwa perannya dalam memastikan konsistensi desain sepenuhnya dipahami dan dikomunikasikan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Koordinasi desain menarik bersama-sama kegiatan yang berlangsung didesain layanan. Itu melakukan peran yang sama dengan yang dilakukan oleh transisi perencanaan dan dukungan dalam tahap transisi Layanan ITIL Layanan siklus hidup. Ada juga link kuat untuk kegiatan manajemen proyek. Desain koordinasi berada dalam posisi untuk memberikan proyek dengan panduan standard an kebijakan dalam hubungannya dengan desain layanan dan kemudian memonitor kepatuhan ini panduan standard dan kebijakan dalam hubungannya dengan desain layanan dan kemudian memonitor kepatuhan ini panduan, standard an kebijakan sepanjang hidup proyek. Desain koordinasi membantu untuk memastikan bahwa penyerahan proyek apa yang diperlukan dan diharapkan dan bahwa semua area bekerja kearah yang sama.

METRIK

Metrik dibidang koordinasi desain akan pusat pada tingkat kesesuaian untuk kebijakan dan standar seluruh kegiatan desain layanan.

PERAN

Peran kunci adalah koordinasi desain. Ini adalah coordinator desain yang bertanggungjawab untuk memastikan bahwa kegiatan desain koordinasi berlangsung dan bahwa semua desain aktivitas dipantau dan dikendalikan.

MANAJEMEN TUGAS II

5. SERVICE OPERATION

PURPOSE AND OBJECTIVES

The purpose of service operation is to organise and conduct the activities and processes needed to deliver services to business users at agreed levels of service. Additionally, service operation is responsible for the ongoing management of the technology (infrastructure and applications) that is utilised to deliver and support the services.

Service operation is a balancing act. It is not just a matter of carrying out the pro­cesses on a day-to-day basis. There is a dynamic ‘debate’ that is taking place on four levels. These are known as the ‘four balances of service operation’:

•           Internal IT view versus external business view : The external business view of IT will relate to the services delivered to users and customers while, internally within IT, those services will be viewed as a number of components. Individuals or teams responsible for the running of particular components may not understand how their components fit into the overall delivery of a particu­lar service. If an organisation is too externally focused, there is the risk that agreements will be made with the business that cannot be actually delivered due to a lack of understanding of how the internal constituent parts need to operate. Conversely, an organisation that is too internally focused is likely to struggle to understand and deliver business requirements.
•     Stability versus responsiveness : Changes are frequently the causes of incidents and loss of availability, so it may be tempting to limit the number of changes in order to boost the stability of services. However, changes will always be needed in order to keep service up to date and to adopt to evolving business needs. The balance is between being able to speedily respond to changes and focusing on the stability of the infrastructure.
•           Quality of service versus cost of service : There will always be pressures to boost the quality of IT services while controlling costs. Intense budgetary pres­sures may lead to reduced levels of service with more failures and less support. On the other hand, organisations out of balance on the ‘other side’ may be pay­ing too much for their services with resilience built in that cannot be justified. The key is to have a meaningful dialogue over costs ensuring that the business fully understands what it gets and does not get for a certain amount of money and what it would get if it spent a bit less or a bit more.
•         Reactive versus proactive : An extremely proactive rganization will always be predicting where things could go wrong and taking action to mitigate or prevent the situation. Taken to the extreme, such rganizations may over moni­tor and apply unnecessary changes. Conversely, rganizations that are purely reactive spend most of their time ‘fire fighting’ and dealing with situations as they arise, and they need to move more to the ‘fire prevention’ approach of predicting and avoiding incidents and problems.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan dari layanan operasi adalah untuk mengatur dan melakukan kegiatan dan proses yang diperlukan untuk memberikan layanan untuk pengguna bisnis. Selain itu, layanan operasi bertanggung jawab untuk pengelola berkelanjutan teknologi (infrastruktur dan aplikasi) yang digunakan untuk memberikan dan mendukung layanan.

Layanan operasi ini adalah tindakan penyeimbang. Hal ini tidak hanya masalah melaksanakan proses pada bisnis sehari-hari. Ada dinamis “perdebatan” yang terjadi pada empat tingkat. Ini dikenal sebagai “empat keseimbangan pengoprasian layanan” :

•        Internal IT view versus external business view : Pandangan bisnis eksternal akan berhubungan dengan layanan yang dikirim ke pengguna dan pelanggan sementara, internal ada didalamnya, layanan tersebut akan dapat dilihat sebagai sejumlah komponen. Individu atau tim yang bertanggung jawab untuk menjalankan dari komponen tertenu mungkin tidak mengerti bagaimana komponen mereka masuk kedalam keseluruhan pengiriman layanan tertentu. Jika sebuah organisasi terlalu eksternal difokuskan, ada resiko bahwa kesepakatan akan dibuat dengan bisnis yang tidak dapat benar-benar dikirim karena kurangnya pemahaman tentang bagaimana bagian konstituen internal harus beroperasi.Sebaliknya, sebuah organisasi yang terlalu internal difokuskan mungkin untuk berjuang untuk memahami dan memberikan kebutuhan bisnis.
•     Stability versus responsiveness : Perubahan yang sering menyebabkan insiden dan hilangnya ketersediaan, jadi mungkin akan tergoda untuk membatasi jumlah perubahan untuk meningkatkan stabilitas layanan . Namun, perubahan akan selalu diperlukan untuk menjaga layanan yang up to date dan senantiasa bisnis akan berkembang sesuai dengan kebutuhan.  Keseimbangan adalah antara mampu secara cepat menanggapi perubahan dan berfokus pada stabilitas infrastruktur.
•        Quality of service versus cost of service : Akan selalu ada tekanan untuk meningkatkan kualitas layanan TI sementara mengontrol biaya. Tekanan intens anggaran dapat mengakitbatkan menurunnya tingkat layanan dengan lebih banyak kegagalan dan kurang dukungan. Di sisi lain, organisasi seimbang sisi “ lain” akan membayar terlalu banyak untuk layanan mereka dengan ketahanan yang dibangun pada yang tidak dibenarkan. Kuncinya adalah untuk memiliki sebuag dialog yang bermakna atas biaya memastikan bahwa bisnis sepenuhnya memahami apa yang didapat dan tidak didapatkan sejumlah uang tertentu dan apa yang akan didapatkan jika itu menghabiskan lebih sedikit atau lebih banyak.
•   Reactive versus proactive :  Sebuah organisasi yang sangat proaktif akan selalu dapat memprediksi mana hal-hal yang bisa salah dan mengambil tindakan untuk mengurangi atau mencegah situasi. Dibawa ke ekstrim, organissai-organisasi semacam mungkin lebih memantau dan menerapkan perubahan yang tidak perlu. Sebaliknya organisasi yang murni reaktif menghabiskan sebagian besar mereka waktu “pemadam kebakaran” dan berurusan dengan situasi ketika mereka muncul, dan mereka perlu untuk memindahkan lebih kepada pendekatan “api pencegahan” memprediksi dan menghindari insiden dan masalah.

MANAJEMEN TUGAS I

TUGAS SOFTSKILL MANAJEMEN LAYANAN SISTEM INFORMASI

11.    Jelaskan tentang manajemen!

a.       James A.F Stoner

Dari definisi manajemen yang dipaparkan Stoner, dapat kita lihat langsung apa saja yang menjadi fungsi dari manajemen. Stoner mengatakan bahwa "Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan". Sekarang jelas bahwa fungsi manajemen menurut Stoner ada empat yaitu perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.

Kemudian Stoner merumuskan keempat fungsi manajemen itu sebagai berikut:

-          Perencanaan (planning) menunjukan bahwa para manajer memikirkan tujuan dan kegiatannya sebelum melaksanakannya. Kegiatan mereka biasanya berdasar suatu cara, rencana, atau logika, bukan asal tebak saja.

-          Pengorganisasian (organization) berarti para manajer itu mengkoordinir sumber daya manusia dan sumber daya bahan yang dimiliki organisasi. Sejauh mana efektifnya suatu organisasi tergantung pada kemampuannya untuk mengerahkan sumber daya yang ada dalam mencapai tujuannya. Tentu saja, dengan makin terpadu dan makin terarahnya pekerjaan akan menghasilkan makin efektifnya organisasi. Mendapatkan koordinasi yang sedemikian itu adalah salah satu tugas manajer.

                                                                           

JAMES A.F STONER

                      

-          Memimpin (to lead) menunjukan bagaimana para manajer mengarahkan dan mempengaruhi bawahannya, menggunakan orang lain untuk melaksanakan tugas tertentu, Dengan menciptakan suasana tepat, mereka membantu bawahannya bekerja sebaik mungkin.

-          Pengendalian (controlling) berarti para manajer berusaha untuk meyakinkan bahwa organisasi bergerak dalam arah tujuan. Apabila salah satu bagian dari organisasi menuju arah yang salah, para manajer berusaha untuk mencari sebabnya dan kemudian mengarahkannya kembali ke tujuan yang benar.

SUMBER:

http://studimanajemen.blogspot.co.id/2012/08/fungsi-manajemen-menurut-james-af-stoner.html

b.      Peter E. Drucker

Menurut Peter, Manajemen adalah alat serbaguna untuk mengelola bisnis manajer dan mengelola pekerja dan pekerjaannya. Tujuannya Itu adalah agar masyarakat khususnya dapat membuat sumber daya produktif, yaitu dengan tanggung jawab untuk kemajuan ekonomi terorganisir.

SUMBER:

http://www.citehr.com/3597-principles-functions-management-decision-making.html 

22.      Jelaskan fungsi manajemen

-          P O A C

POAC adalah konsep dasar manajemen oleh George R. Terry. POAC telah 

diimplementasikan di setiap organisasi di seluruh dunia untuk mempertahankan  berkelanjutan organisasi.

Istilah POAC adalah singkatan dari Planning, Organizing, Actuating dan Controlling.  POAC adalah dasar manajemen untuk organisasi manajerial. Ada banyak konsep  manajemen  tetapi konsep POAC baik untuk diterapkan dan kompatibel  untuk setiap tingkat manajemen.

Huruf pertama dari POAC P. P berarti perencanaan, Perencanaan dapat  didefinisikan sebagai proses oleh manajer yang menetapkan tujuan, kegiatan  masadepan, dan mengembangkan tindakan yang dirancang untukmencapai  tujuan  ini.

Huruf kedua POAC adalah O. O berarti pengorganisasian adalah mengatur  tim Pengorganisasian adalah tindakan perencanaan dan pelaksanaan struktur  organisasi. Ini adalah proses mengatur orang dan sumberdaya fisik untuk  melaksanakan rencana dan tindakan yang telah ditetapkan

Huruf ketiga POAC adalah A. A berarti Actuating (menggerakkan) adalah hubungan antar pemimpin dengan bawahan untuk memahami dan berkontribusi secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi dalam manajemen.

Huruf keempat POAC adalah C. C berarti Control (Mengendalikan) Proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan sejalan dengan tujuan perusahaan. Hal ini diperlukan untuk membandingkan ke arah yang telah ditetapkan.

-          P O C L

Planning (Perencanaan) Perencanaan atau planning adalah fungsi dari manajemen yang melibatkan pengaturan tujuan dan menentukan tindakan untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan memerlukan manajer untuk menyadari kondisi lingkungan yang akan dihadapi organisasi dimasa depan.

Organizing(Pengorganisasian) Pengorganisasian adalah fungsi dari manajemen  yang mengembangkan struktur organisasi dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi.

Leading (Pengarahan) Pengarahan adalah fungsi dari manajemen yang melibatkan dan mempengaruhi orang lain untuk mengambil tindakan yang diambil oleh orang lain. Manajer memimpin secara efektif, untuk bawahan mereka dan mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi.

Controlling (Pengendalian) Fungsi pengendali dari manajemen memerlukan pemantauan kinerja sehingga memenuhi standar kinerja yang ditetapkan oleh organisasi. Pengendalian terdiri dari tiga langkah :

a.       Menetapkan standar kinerja

b.      Mengukur dan membandingkan kinerja aktual terhadap standar

c.       Mengambil tindakan korektif bila diperlukan

SUMBER :

http://page4future.blogspot.co.id/2011/01/poac-is-basic-concept-of-management.html

http://www.flatworldknowledge.com/pub/1.0/princpls-mgmt-and-org-behavior/pom-introduction-principles-ma/planning-organizing-leading-an/3029

33.      Proses manajemen dari “Henry Fayol” / “Fayolism’

-          Planning

Perencanaan ke depan. Menurut Henri Fayol, menyusun rencana aksi yang baik  adalah  yang paling sulit dari lima fungsi manajemen. Hal ini memerlukan partisipasi aktif dari seluruh organisasi . Waktu dan implementasi , perencanaan harus terhubung ke dan terkoordinasi  pada  tingkat yang berbeda. Perencanaan harus mengambil organisasi sumber daya yang tersedia  akan menjamin kesimbungan .

-          Organization

Organisasi hanya dapat berfungsi baik jika itu terorganisir dengan baik . Ini berarti  bahwa harus ada cukup modal, staf, dan bahan baku sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik dan bahwa ia dapat membangun struktur kerja yang  baik.

-          Commanding
Ketika diberi perintah dan jelas petunjuk kerja, karyawan akan tahu persis apa saja diperlukan dari mereka. Kembali dari semua karyawanakan dioptimalkan jika  mereka diberi petunjuk beton sehubungan dengan kegiaan yang harus dilakukan oleh mereka. Manajer yang sukses memiliki integritas, berkomunikasi dengan jelas dan dasar keputusan mereka di audit rutin. Mereka mampu memotivasi tim dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif .

-          Coordinating

Koordinasi bertujuan untuk memotivasi dan menyelaraskan pekerjaan-pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerjasama yang terarah dalam usaha mencapai tujuan bersama atau tujuan organisasi.

-          Controlling

Untuk mengetahui apakan semua kegiatan berjalan sesuai rencana dan mengidentifikasi kelemahan atau kesalahan oleh mengendalikan umpan balik.

SUMBER :

http://www.toolshero.com/management/five-functions-of-management/

44.      Manajemen Role dari “Mintz Berg”

a)         Informational

-          Monitor

Aktifitas  : Mencari dan memperoleh informasi yang terkait dengan pekerjaan

Contoh     : Memindai/membaca perdagangan pers, majalah, laporan; menghadiri seminar  seminar dan pelatihan; mempertahankan kontak pribadi

-          Disseminator

Aktifitas  : Berkomunikasi / menyebarluaskan informasi kepada orang lain dalam organisasi

Contoh     :Mengirim memo dan laporan; memberitahukan staf dan bawahan                                    keputusan

-          Spokesperson

Aktifitas  : Berkomunikasi / mengirimkan informasi keluar

Contoh     : Meneruskan memo, laporan dan informasi bahan; berpartisipasi dalam konferennsi pertemuan-pertemuan dan laporan kemajuan

b)        Interpersonal

-          Figurehead

Aktifitas  : Melakukan tugas-tugas social dan hokum, bertindak sebagai pemimpin simbolis

Contoh    : Menyapa pengunjung, menandatangani dokumen hokum, menghadiri upacara pemotongan pita, pembawa acara dari resepsi dan lain-lain.

-          Leader

Aktifitas  : Langsung dan memotivasi bawahan, pilih dan melatih karyawan

Contoh     : Mencakup hamper semua interaksi dengan bawahan

-          Liaison

Aktifitas   : Membangun dan memelihara kontak dalam dan luar organisasi

Contoh     : Partisipasi dalam pertemuan dengan wakil-wakil divisi atau organisasi lainnya.

c)         Decisional

-          Enterpreneur

Aktifitas   : Mengidentifikasi ide-ide baru dan memulai proyek-proyek perbaikan

Contoh     : Menerapkan inovasi; Rencana untuk masa depan

-          Disturbance Handler

Aktivitas   : Berkaitan dengan sengketa atau masalah dan mengambil tindakan kooperatif

Contoh      : Menyelesaikan konflik antara bawahan; Memilih alternative strategi; Mengatasi situasi krisis

-          Resource Allocator

Aktifitas    : Memutuskan mana untuk menerapkan sumber daya

Contoh      : Rancangan dan menyetujui rencana, jadwal, anggaram; Menetapkan prioritas

-          Negotiator

Aktivitas   : Membela kepentingan bisnis

Contoh      : Berpartisipasi dalam dan mengarahkan negosiasi dalam tim, Departemen dan organisasi

SUMBER :

 http://management.atwork-network.com/2008/04/15/mintzberg%E2%80%99s-10-managerial-roles/

55.      TEORI ORGANISASI KLASIK

A.    Henry fayol

Rasa realisme yang besar dapat dilihat dalam karya Henri Fayol (1949) yang dijelaskan "prinsip manajemen" oleh organisasi secara efektif terkontrol.

-          Division of work

Fayol melihat pekerjaan dibagi menurut keterampilan dan keahlian teknis, setiap item pekerjaan dapat diberikan kepada karyawan yang  mampu mengerjakannya.

-          Authority and responsibility

Fayol mendefinisikan otoritas sebagai "hak untuk memberikan perintah dan kekuatan". Dia menekankan pentingnya menghubungkan otoritas untuk tanggung jawab.

-          Discipline

Fayol mendefinisikan disiplin sebagai tanda ketaatan, aplikasi, energi, perilaku hormat kepada atasan.

-          Unity of command

Setiap tindakan apapun, karyawan harus menerima perintah dari satu atasan saja.

-          Unity of direction

Satu kepala dan satu rencana untuk kelompok yang memiliki tujuan yang sama.

-          Subordination of individual interests to the general interest

Kesejahteraan secara keseluruhan untuk kepentingan organisasi, bukan untuk kepentingan antar individu.

-          Remuneration of personnel

Fayol mencari beberapa prinsip dasar dalam metode pembayaran yang tetap perdebatan, memastikan remunerasi yang adil, tidak akan menyebabkan pembayaran yang berlebihan yang melampaui batas yang wajar.

-          Centralization

Unsur sentralisasi harus selalu hadir. Perdebatan antara sentralisasi dan desentralisasi menjadi salah satu solusi yang tepat.

-          Scalar Chain

Jaringan skalar adalah jaringan atau garis komando dari atasan ke bawahan

-          Order

organisasi yang baik dan pilihan baik sebagai kebutuhan organisasi dengan sumber daya yang efisien

-          Equity

Untuk mendapatkan keadilan dari karyawan, mereka harus diperlakukan sama rata

-          Stability of tenure of personnel

Karyawan membutuhkan suatu periode stabilitas dalam pekerjaan untuk memberikan yang terbaik untuk mereka.

-          Initiative

Fayol memikirkan masalah dan menerapkan solusi adalah pengalaman yang berharga yang berguna untuk meningkatkan motivasi.

-          Esprit de corps

Manajemen harus mendorong keselarasan dan pemahaman yang tepat antara para pekerja.

SUMBER :

http://www.hrmguide.co.uk/history/classical_organization_theory_modified.htm

B.     Max Weber

Teori birokrasi ini dikemukakan oleh Max Weber. Menurut Max Weber teori birokrasi adalah bentuk organisasi yang paling efisien. Menurut Max Weber masyarakat akan mengalami situasi birokrasi dan mustahil untuk menghindari birokrasi. Dengan demikian masyarakat akan menjadi semakin lebih berfikir rasional. Max Weber memiliki elemen kunci dalam teori birokrasi ini, yaitu:

-          Peran didefinisikan secara jelas berdasarkan pekerjaan

-          Hirarki otoritas

-          Prosedur standar

-          Pencatatan teliti

-          Mempekerjakan karyawan hanya jika mereka memenuhi kualifikasi tertentu untuk pekerjaan

SUMBER :

http://www.business.com/management/management-theory-of-max-weber/

C.     Marry Parker

Menurut Marry Parker Follet dalam teori organisasi klasik terdapat hubungan manusia dengan tingkah laku. Didalam Organisasi terdapat sistem sosial dan aspek-aspek psikologis dan sosiologis. Dia menyarankan para manajer untuk menggunakan konflik secara konstruktif dengan menyarankan tiga cara untuk melakukan hal yang sama, yaitu:

-          Dominasi menyelesaikan konflik

-          Kompromi

-           Integrasi untuk menyelesaikan konflik

SUMBER :

http://www.business.com/management/management-theory-of-mary-parker-follett-key-terms/

66.      Jelaskan teori Machiavelli

Pendapat pertama adalah bentuk yang satu seorang pangeran (CEO dalam konteks ini) dengan mengamati orang-orang dia memiliki sekitar dia; dan ketika mereka menunjukkan bahwa mereka  mampu dan setia, maka ia  (CEO)  akan  dianggap  bijaksana".  ~ Machiavelli.

Demikian pula pilihan karyawan di dalam organisasi modern penting, karena mereka  adalah asset paling berharga organisasi. Machiavelli usulan mempekerjakan; "mereka yang percaya dalam kebesaran dari tugas dan kebesaran dari pemimpin daripada yang hanya didorong oleh faktor-faktor lain seperti uang dan reputasi"..."orang mencari uang dan reputasi akan meninggalkan saat mereka akan mendapatkan lebih baik di tempat lain"...

SUMBER :

http://bizshifts-trends.com/2011/06/13/machiavelli%E2%80%99s-management-style-%E2%80%98model-for-modern-business-leadership%E2%80%99-%E2%80%98lessons-of-16th-century-power-politics%E2%80%99/

77.      Jelaskan teori Mao Zedong

Memegang bahwa "kekuasaan politik tumbuh dari laras senapan",Maois pikir  menekankan " perjuangan  revolusioner  mayoritas  orang terhadap  pemanfaatan kelas dan struktur negara mereka",Mao yang disebut "Perang rakyat".Memobilisasi sebagian besar populasi pedesaan untuk memberontak terhadap institusi dengan  terlibat dalam perang gerilya, Maois pikir berfokus pada "kota-kota dari pedesaan sekitarnya".

SUMBER :

https://en.wikipedia.org/wiki/Maoism

88.     Jelaskan filosofi Federick A. Taylor

Dibawah sistem manajemen Taylor, pabrik dikelola melalui metodeilmiah bukan olehpenggunaan empiris "aturan" begitu luas umum pada hari-hari akhir abad kesembilan belas ketika F. W. Taylor  menyusun sistemnya  dan  "Manajemen ilmiah" diterbitkan dalam 1911.

Unsur-unsur utama dari manajemen ilmiah adalah: "fungsional studi waktu atau pengawasan khusus Standardisasi Alat dan mengimplementasikan standarisasi metode kerja terpisah perencanaan fungsi manajemen oleh prinsip pengecualian penggunaan"slide-aturan dan perangkat hemat waktu serupa "kartu instruksi untuk pekerja tugas alokasi dan bonus besar untuk sukses kinerja penggunaan sistem asoned 'diferensial tingkat' untuk mengklasifikasikan produk dan mengimplementasikan routing sistem sebuah modern biaya sistem dll dll" Taylor disebut elemen "hanya unsur-unsur atau  rincian dari mekanisme  manajemen "dia  melihat  mereka  sebagai perluasan dari empat prinsip manajemen.

-          pengembangan ilmu sejati

-          pemilihan ilmiah tukang

-          pendidikan ilmiah dan pengembangan tukang

-          akrab dan ramah kerjasama antara manajemen dan orang-orang.

SUMBER :

http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp